[:en]

Mindset

At the deepest level, Agile Lean Leadership (ALL) is a mindset that governs how we confront challenges and opportunities, particularly when working with others in organizations.

Dave Snowden’s Cynefin model

It begins with the realization that much of what we deal with today is in the complex domain where only fragmented knowledge is available, but we still have to act. We are much less in control than we would like and our customary process with big upfront plans and budgets is destined to failure.

Although “top-down” management has prevailed since the Industrial Revolution, it has always been more natural for people to solve complex problems by sharing ideas and cooperating. Now that the Industrial Age is drawing to a close, it is time for new (or rather old) ways to think about making organizations work optimally.

Agile Lean Organizations work in self-organizing teams where each member is a valued contributor, using their skills for the collective goals of the team. They have autonomy, a sense of purpose and license to develop their own intrinsic motivations on the path to mastering new skills and meaningful accomplishments.

Read more about Agile Lean Leadership on these pages:

The following are the leadership values and principles that drive Agile Lean Organizations.

Values

The values represents the deepest answers to the “why” question, we should share these with the people we work together with in the organization.

Purpose, clear and worthwhile

An organization must have an aim to work towards. The aim has to be bigger than anyone individual and it has to be more than just making money. If it is going to be useful to bind people together in the long term, its stakeholders must find its purpose worthwhile. The purpose will reveal the organization’s own values.

Sustainability in all things

An organization must have a long term view, more or less on all things. This implies being able to survive for a long time, removing waste, avoiding draining scarce resources, building up relationships and human capabilities for the long haul – not wearing them down.

Resilience in all things

An organization must expect change and unpredictability. The structures and communication channels must be capable of responding fast to new challenges and opportunities. Everybody must be on the lookout for new knowledge and disciplined reflection must be in place to make sense of things.

Respect for people

An organization must serve its customers, employees, stakeholders and society at large with respect. That includes giving people psychological safety and allowing them to grow, develop and have joy and pride in their work and contribution.

Principles

The principles are reminders of how to decide and behave in order to nudge toward the values.

A clear and worthwhile purpose

  1. Always, at every level, be very clear about the purpose, values and constraints
  2. Always balance the value for the customers, employees, society and stakeholders
  3. Always hold and display the moral high-ground with integrity and strive to build trust
  4. Always remember that the final judge of the quality of a product or service is the customer

Transparency and visibility

  1. Always sustain an unrestricted flow of information up, down and sideways
  2. Always be in dialog with the customers to fully understand how to benefit and serve them persistently
  3. Always shorten the distance of understanding between the customers and the organization
  4. Always create optimal visualization of models, goals, status, progress and impediments

Institutionalized learning

  1. Always strive to see and understand the facts in their full context as a system
  2. Always build up and sustain commitment to constant improvement and learning
  3. Always strive for collegiate decisions, pushing responsibility as far out as there are people to carry it
  4. Always balance the need for structure and standards with the need for adaptability and innovation

Respecting and developing people and relations

  1. Always allow people pride of workmanship and a certain autonomy, building them up to their maximum potential
  2. Always be willing to serve colleagues, subordinates, customers and suppliers; leadership is a service
  3. Always keep the long perspective on people and relationships; create psychological safety
  4. Always be transparent and suppress fear as a leadership instrument, as fear leads to distortion of data or systems

Practices and Patterns

The Team or Circle

The Circle - the basic building block

In ALL we use Teams as the operating unit. Teams are cross-functional, designed with high internal coherence and low external coupling, so the can operate largely on their own, like a small business.

The Team concept is taken from the Classic Scrum Team, which we have generalized and called it a “Circle”. The role of Commanding Officer (CEO like) is equivalent to the Product Owner in Scrum, looking out towards customers competitors and society at large. The Executive Officer (COO like) is equivalent to the Scrum Master in Scrum. The cross-functional, self organizing Team has the skills to deliver whatever is on the Circle’s Backlog. For further information about Scrum and Agile look here…

Each Circle has a Manifest and Relationships with other Circles (could be Suppliers and Customers). The Circle maintain its Manifest, it shows what it does, who the members are, who they serve and their rules of engagement. This is transparent to the whole organization and can be modified periodically as circumstances change.

When a Circle has relationships with other Circles, they can “Delegate” deliverables to each other. These are the channels along which value flows in the Value Stream. A relationship also has a manifest, that documents the expectations of the two sides of the delegation.

Some Circles may choose to work with Kanban or a combination of Scrum and Kanban. Under all circumstances are they expected to follow the practices of iterations (or cadences) in planning, review and retrospective. They are also expected to focus on making their work as transparent as possible.

The Organization – Team of Teams

When we start putting Circles together in an organization new patterns arise. We normally use a drawing like this to explain it:

Circle Relationship Map

The Value Stream – Primary Circles

Customers

Customer Circle Manifests describe who they are, their values and requirements.

Peripheral Circles

Formed with the customer in mind, Peripheral Circles are small Teams comprising the skills required to best serve customer needs. It is preferable to keep teams small, sometimes it is better to get help from other Teams by delegating deliverables rather than expand individual teams beyond their optimal size. Sometimes it is also helpful, to scalie up a Circle/Team.

Center Circles

Center Circles serve other Circles in the organization (typically in the Periphery). They perform services like marketing, admin, HR, legal support and platforms or services common to multiple products; their “customers” are internal to the organization. When external suppliers are involved they may have dependencies or interactions with them too.

Each Circle has a Manifest which describes “Why” it exists, “Who” it serves and “What” it does. It should include information about the Circle’s activities, artifacts and terms of delivery.

Circle architecture is a collaborative process that often takes several iterations before the final design is agreed. It requires the involvement of everybody, not just senior managers.

Level 2 Circles

Level 2 Circles exist to coordinate interaction between Circles and to deal with issues, conflicts and opportunities that are either unexpected or beyond the scope of other Circles. They fall into the categories described below.

Tactical Resolution Circle

As the name suggests the TRC is designed to resolve tactical issues which cannot be addressed by individual Circles. It will typically involve an XO and team members, some representing other teams. They meet periodically to discuss pan-Circle issues such as dependencies, impediments and planning matters. In Scrum, this is known as the Scrum of Scrums.

Strategic Resolution Circle

The SRC is designed to resolve strategic issues, perhaps relating to customer requirements, prioritization, product specifications, resource issues, or other business matters that cannot be addressed by other Circles and therefore need to be escalated.

The SRC is composed of COs or Product Owners of the Level 1 Circles in question and includes an XO. One of the COs may be designated as more senior with the power to break deadlocks.

Operational Resolution Circle

The ORC is composed of XOs (Scrum Masters in Scrum) who meet to resolve issues related to process, impediments and improvements that cannot be resolved at the Primary Team level. Decisions are made from an organization-wide perspective so may have a bearing on more than one Circle. As with the SRC, one of the participants has the power to be the final arbiter.

Secondary Circles

In traditional hierarchical organizations those with similar skills or competencies were grouped in the same departments. However, Team-based organizations designed to work in the Complex Domain, are cross-functional and instead of being focused on functional grouping, concentrate on the value stream and the delivery of goods and services to customers.

The downside is the loss of comradery and the sharing of ideas that sometimes comes when people with similar interests and get together.

The solution is Secondary Circles, where Team Members from Primary Teams meet to discuss cross-cutting concerns within their special area of skill and expertise. This is indicated in the figure above with the dashed orange line.

This is a well known concept in many agile implementations and has been called Communities of Practice (COP) or Guilds. Sometimes these Circles start spontaneously because of a need in the Primary Circles and sometimes they are formalized because they provide valuable input.

And more

There are many details that need to be addressed, some not so different from classic organizations and some quite different:

  • Including people by invitation treating them as volunteers
  • Principles for delegation and prioritization at the delegatee side
  • Principles for escalation of tactical, strategic and operational matters
  • Handling of crisis, transient teams and crews

Templates and tools

Agile Lean Leadership also has a host of Artifacts, templates, workgroup methods and other practical things that can be used to support the practices, principles and ultimately the values.

They are not unique to ALL, but help a lot when implementing it. Some of the more important ones are:

  • Vision Board or Lean Canvas
  • Strategic Road Map for a circle or aggregated for the whole organization
  • Estimation tools
  • Templates for employment and compensation
  • Templates for customers and supplier contracts
Print Friendly, PDF & Email

[:da]

Tankesættet

Agile Lean Leadership (ALL) er som udgangspunkt et tankesæt, der handler om, hvordan vi håndterer udfordringer og muligheder, især når vi arbejder sammen med andre i organisationer. 

Det begynder med en erkendelse af, at meget af det vi a

Dave Snowden's Cynefin model.

rbejder med i dag, befinder sig i det komplekse domæne, hvor der kun er fragmenteret viden tilgængelig, men hvor vi dog stadig er nødt til at handle, ud

fra den viden vi har. Det er en illusion, at vi kan have kontrol over alle de detaljer vi gerne vil have overblik over, og derfor bliver arbejdsprocesser med omfattende og detaljefokuserede planer og budgetter dømt til at mislykkes. 

Selvom topstyret ledelse har været den mest styrende stil siden den Industrielle Revolution, så har det altid faldet folk meget naturligt at løse komplekse problemer ved at dele idéer og samarbejde med hinanden. Nu hvor den ‘Industrielle Tidsalder’ er ved at nå sin afslutning, så er det tid til at introducere nye (eller egentlig ældre) måder at anskue det at få en organisation til at fungere optimalt på. 

Agile Lean Organisationer arbejder i selvorganiserende teams, hvor hvert medlem anses for at bidrage med noget værdifuldt og hvor hvert medlem bruger sine færdigheder til at at fremme teamets fælles mål. Teamet har et klart formål men er selvstyrende og har også ansvar for at udvikle deres egen iboende motivation til at mestre nye færdigheder og skabe meningsfulde resultater. 

Læs mere om Agile Lean Leadership her:

Det følgende er de ledelsesværdier og principper som driver Agile Lean Organisationer.

Værdier

Værdierne afspejler det dybeste svar på "hvorfor"-spørgsmålet. Det er en fordel at være enig om disse, når man arbejder sammen i en organisation.  

Formål, tydeligt og umagen værd

En organisation er nødt til at have et mål at arbejde imod. Målet skal være størrer end et individ og det er afgørende, at målet er mere end blot at tjene penge. Det er nødvendigt for at kunne samle folk på den lange bane og for at interessenter oplever at organisationen er umagen værd. Målet afslører desuden organisationens egentlige værdier.

Bæredygtighed over hele linjen

En organisation er nødt til at have et langsigtet perspektiv på så meget som muligt. Dette indebærer at for at kunne kunne eksistere i lang tid, så skal der fjernes ting der bare fungerer som spild, og man skal undgå at dræne ressourcer, der er knappe. Desuden bør relationer og menneskelige evner opmuntres og opbygges og ikke slides op - da der også her tænkes på lange bane.

Modstandsdygtighed i alt

En organisation er nødt til at forvente forandring og uforudsigelighed. Strukturerne og kommunikationskanalerne er nødt til at kunne reagere hurtigt på nye udfordringer og muligheder. Alle bør være på udkig efter ny viden og det er nødvendigt med disciplineret refleksion for at kunne udrede den viden, der kommer ind. .

Respekt for mennesker

En organisation bør betjene dens kunder, ansatte, interessenter og samfundet som helhed med respekt. Det inkluderer at kunne give folk psykologisk sikkerhed og at tillade dem at vokse og udvikle sig og opnå tilfredshed og stolthed ved deres arbejde og de bidrag, de kommer med.

Principper

Principperne fungerer som påmindelser om, hvordan vi skal handle og tage beslutninger, hvis vi vil nærme os værdierne. 

Et tydeligt formål, der er umagen værd

  1. Vær altid på alle niveauer tydelig omkring formålet, værdierne og de begrænsninger der er
  2. Oprethold en balance mellem den værdi der skabes for kunderne, de ansatte, interessenterne og samfundet som helhed
  3. Udvis integritet og stræb efter at opbygge tillid i relationer
  4. Husk at kunden er den endelige dommer over produktets kvalite

Gennemsigtighed og synlighed

  1. Oprethold et uhindret flow af information der går op, ned og sidelæns
  2. Vær i løbende dialog med kunderne for på bedste vis at kunne forstå deres ønsker og behov
  3. Oprethold en kort og effektiv kommunikationskanal mellem kunderne og organisationen - undgå unødvendige mellemled
  4. Skab optimal visualisering af modeller, mål, status, fremskridt og forhindringer

En kultur af konstant læring

  1. Stræb efter at se og forstå observationer i deres fulde kontekst - som et system
  2. Vær oprigtigt dedikerede i forhold til at skabe en kultur af konstant forbedring og konstant læring
  3. Stræb efter at at kunne tage kollegiale beslutninger, og bevar et princip om at ansvar skubbes så langt ud, som der er folk til at bære det
  4. Skab en balance mellem struktur og standarder overfor innovation og ledningsevne

Respekter mennesker og opbyg relationer

  1. Understøt som princip at folk har ret til at opbygge en faglig stolthed og at have en vis grad af selvbestemmelse, så de opmuntres til at nå deres fulde faglige potentiale
  2. Vær villig til at støtte og betjene kollegaer, ansatte, kunder og leverandører; ledelse er at tjene andre – ikke et privilegium
  3. Bevar det lange perspektiv i forhold til andre mennesker og relationer; skab psykologisk sikkerhed og tryghed
  4. Vær transparent og brug aldrig frygt som et ledelsesredskab, da frygt fremprovokerer fordrejning af data og systemer

God Praksis og Mønstre

Teamet eller Cirklen

Cirklen - den grundlæggende byggesten

I ALL bruger vi Teams som den operationelle enhed. Teams er tværfunktionelle, designet til at have stor sammenhæng internt men kun svag kobling til og afhængighed af omverdenen, så de kan fungere næsten helt af sig selv, ligesom en lille virksomhed.

Vores Team-koncept er hentet fra det Klassiske Scrum Team, som vi har generaliseret og kaldet en “Cirkel”. Rollen som Commanding Officer svarer til Product Owneren i Scrum, som altid ser ud imod kunderne, konkurrenterne og samfundet som helhed. Rollen som Executive Officer er sammenlignelig med Scrum Masteren i Scrum. Det tværfunktionelle, selvorganiserende Team besidder færdighederne til at levere, hvad end der er på Cirklens Backlog. For mere information om Scrum og Agile læs her… og  her…

Hver Cirkel har et Manifest og Relationer med andre Cirkler (hvilket kunne være Leverandører og Kunder). Cirklen opretholder sit Manifest, som angiver det arbejde de udfører, hvem medlemmerne er, hvem de betjener og hvordan de spiller sammen med andre. Dette Manifest er tilgængeligt for hele organisationen og kan regelmæssigt modificeres i takt med at omstændigheder ændrer sig.

Når en Cirkel har relationer med andre Cirkler, så kan de “Delegere” projektleverancer til hinanden. Dette er kanaler, hvorigennem værdi bevæger sig i Værdistrømmen. En relation har også et manifest, som dokumenterer forventningerne på begge sider af delegeringen.

Nogle Cirkler kan vælge at arbejde med Scrum, andre med Kanban eller en kombination af Scrum og Kanban, alt efter, hvad der passer bedst til, det arbejde de udfører. Under alle omstændigheder så forventes de dog at følge praksissen med iterationer (eller kadencer) i deres planlægning, review og retrospektiv. De forventes også at have fokus på at gøre deres arbejde så transparent som muligt.

Organisationen – Team of Teams

Når vi begynder at sætte Cirkler sammen i en organisation, så opstår der nye mønstre. Vi bruger oftest en illustration som denne til at forklare det:

Kort over cirkel-relationer

Værdistrømmen – de Primære Cirkler

Kunder

Cirkel Manifestet for Kunder beskriver hvem de er, deres værdier og deres krav.

Perifere Cirkler

Perifere Teams er skabt med kunderne for øje. Det er Cirkler, som er små Teams, der besidder de færdigheder, der er nødvendige for på bedste vis at betjene kundernes behov. Det er en fordel at holde teamene små. Sommetider er det bedre at hente hjælp fra andre Teams ved at delegere projektleverancer i stedet for at udvide de enkelte teams, så de bliver for store. Det kan også være en idé at skalere en Cirkel op til at indeholde flere Teams.

Cirklerne i Centrum

Cirklerne i Centrum servicerer andre Cirkler i organisationen (typisk dem i Periferien). De udfører ydelser såsom marketing, administration, HR, lovmæssig support og platforme eller ydelser, som er almene for flere produkter. Deres “kunder” er interne i organisationen. Når eksterne leverandører er involveret, kan Cirklerne i Centrum dog også have afhængigheder eller interaktioner med dem. 

Hver Cirkel har et Manifest, som beskriver “Hvorfor” cirklen findes, “Hvem” de betjener og “Hvad” de udfører. Manifestet bør inkludere information om Cirklens aktiviteter, artefakter og betingelser.

Cirkel-opbygning og -arkitektur er en kollaborativ proces, som ofte tager flere iterationer, før der opstår enighed om det endelige design. Dette kræver alles involvering ikke kun ledelsen

Level 2 Cirkler

Level 2 Cirkler har som funktion at koordinere interaktioner mellem Cirkler og at håndtere problemstillinger, konflikter og muligheder som enten er uforudsete eller ikke kan håndteres direkte mellem  Cirkler. De falder ind under de kategorier, der er beskrevet nedenfor:

Cirklen for Taktisk Resolution

Ligesom navnet indikerer, så er denne cirkel designet til at løse taktiske problemstillinger, som ikke kan håndteres af individuelle Cirkler. Dette forum inkluderer typisk en XO og forskellige teammedlemmer, der repræsenterer andre teams. De mødes regelmæssigt for at diskutere problemstillinger, der findes på tværs af teams såsom afhængigheder, forhindringer og planlægnings-anliggender. Indenfor Scrum er dette forum kendt under navnet Scrum of Scrums.

Cirklen for Strategisk Resolution

Denne cirkel er skabt for at løse strategiske problemstillinger. Det kan have at gøre med krav fra kunder, prioritering, produkt specifikationer, ressource problemstillinger and andre forretningsmæssige anliggender, som ikke kan håndteres af andre Cirkler og derfor skal eskaleres. 

Denne cirkel er sammensat af CO’er (eller Product Ownere) fra de Level 1 Cirkler det er relevant for og inkluderer desuden en XO. En af CO’erne kan udpeges til at have mandatet til at kunne afslutte og tage den endelige beslutning om et anliggende, hvis en diskussion skulle gå i hårdknude.

Cirklen for Operationel Resolution

Denne Cirkel er sammensat af XO’er (Scrum Mastere i Scrum) som mødes for at løse problemstillinger, der er relateret til processer, forhindringer og forbedringer, som ikke kan løses på det Primære Niveau. Beslutninger tages ud fra et bredt organisatorisk perspektiv, så de kan have betydning for mere end en Cirkel. Ligesom med Cirklen for Strategisk Resolution, så har en af deltagerne mandatet til at agere som den endelige dommer, hvis der er brug for det.

Sekundære Cirkler

Indenfor traditionelle hierarkiske organisationer bliver de, der har lignende færdigheder eller kompetencer grupperet i de samme afdelinger. Team-baserede organisationer står som en kontrast til denne opdeling, da den organisatoriske opdeling her afspejler at arbejdet ofte befinder sig i det Komplekse Domænet og at folk derfor i stedet arbejder tværfunktionelt i funktionelle grupperinger med henblik på at koncentrere sig om værdistrømmen og færdiggørelse af leverancer og services til kunderne. 

Ulempen ved denne team-baserede form for organisering er det tab af kammeratskab og den vidensdeling, der nogle gange opstår, når folk med lignende interesser finder sammen. Løsningen til dette problem findes i de Sekundære Cirkler, hvor teammedlemmer fra Primære Teams mødes for at diskutere anliggender, der befinder sig på tværs af cirkler inden for deres særlige færdigheds- og ekspertise område. Dette er afbilledet på illustrationen ovenfor med den stiplede orange linje. 

Konceptet er velkendt i mange agile implementeringer og er blevet kaldt Praksisfælleskaber (Communities of Practice) eller Laug (Guilds). Sommetider opstår disse Cirkler spontant på grund af et behov i de Primære Cirkler og sommetider bliver de formaliserede, fordi de leverer værdifulde input.

Ydermere

Der er mange detaljer, som der skal håndteres, nogle af dem er ikke ikke særlig anderledes i forhold til klassiske organisation og nogle er meget anderledes:

  • At inkludere folk via invitation og derfor behandle dem som voluntører
  • Principperne for delegering og prioritering set fra modtagerens side
  • Principperne for eskalering for taktiske, strategiske og operationelle anliggender
  • Håndtering af kriser, midlertidige teams og crews

Skabeloner og værktøjer

Agile Lean Leadership tilbyder også en hel række artefakter, skabeloner, arbejdsgruppe metoder og andre praktiske ting, som kan bruges til at støtte op om de forskellige praksisser, principper og i sidste ende værdierne. 

Det er ikke kun ALL, der har eller bruger disse, men de er meget nyttige i forhold til at implementere ALL. Nogle af de vigtigste er:

  • Visions Tavlen eller Lean Canvas
  • Den Strategiske Road Map for en cirkel eller samlet for hele organisationen
  • Estimeringsredskaber
  • Skabeloner til ansættelse og kompensation
  • Skabeloner til kunde- og leverandørkontrakter.s
Print Friendly, PDF & Email

[:]